Comet y Forvis Mazars publican su Barómetro RR. HH. 2026 «Managers vs. empleados: ¿la gran brecha?». Realizada entre 159 managers, directivos y empleados de más de 50 empresas, esta encuesta espejo revela que ambos grupos coinciden en las realidades visibles del trabajo, pero divergen claramente sobre las motivaciones, el compromiso y las intenciones de marcharse.
París, 6 de octubre de 2026: Comet y Forvis Mazars publican su Barómetro RR. HH. 2026 «Managers vs. empleados: ¿la gran brecha?». Realizada entre 159 managers, directivos y empleados de más de 50 empresas, esta encuesta espejo revela que ambos grupos coinciden en las realidades visibles del trabajo, pero divergen claramente en cuanto se trata de interpretar las motivaciones, el compromiso o las intenciones de marcharse.
En resumen
- 32 puntos de diferencia sobre el papel del dinero: el 65 % de los managers cree que sus equipos trabajan ante todo para ganarse la vida, frente al 33 % de los empleados;
- 28 puntos sobre las horas trabajadas como prueba de compromiso: el 37 % de los empleados las considera una señal de su implicación, frente al 9 % de los managers;
- 22 puntos sobre el esfuerzo diario: el 58 % de los empleados afirma hacer más de lo que se espera de ellos, mientras que solo el 36 % de los managers lo percibe;
- Un riesgo de salida identificado pero difícil de medir: el 27 % de los empleados afirma no verse en su empresa dentro de dos años y el 12 % aún no sabe si seguirá en ella. Entre los managers, el 41 % identifica un riesgo de salida en su equipo, pero solo el 8 % lo considera realmente importante.
El Barómetro RR. HH. 2026 pone de manifiesto un desfase de interpretación: managers y empleados ven globalmente los mismos hechos, pero no los interpretan de la misma manera. Una «gran brecha» que se debe menos a una falta de buena voluntad que a un déficit de diálogo y de cercanía en la gestión de equipos.
«Cada día, Comet recibe a directivos, managers y empleados en espacios pensados para crear conexión. Con este Barómetro, quisimos entender lo que realmente está en juego en esas interacciones, contrastando la percepción de los managers con la experiencia vivida por los empleados», explica Victor Carreau, cofundador y CEO de Comet.
«Las organizaciones con mejores resultados son las que sitúan la relación entre el manager y su equipo en el centro de sus prioridades. No hay éxito duradero sin un buen desempeño en la gestión de equipos», añade Raphaël Bolard, socio de Transformación de RR. HH., Learning & Change Management en Forvis Mazars.
El dinero sigue siendo el primer malentendido entre managers y empleados
Es la mayor diferencia medida por el barómetro. El 65 % de los managers considera que sus equipos trabajan ante todo para ganarse la vida, frente a solo el 33 % de los empleados.
Entre estos últimos, la realización personal llega incluso en primer lugar con un 37 %, por delante de la remuneración (33 %) y del equilibrio vital (19 %). El desfase se repite en las prioridades en el trabajo: el 44 % de los empleados cita el interés de las tareas, casi tanto como la remuneración (43 %), mientras que solo el 23 % de los managers lo identifica como una prioridad de sus equipos.
Los managers tienden así a dar más peso a la dimensión económica del trabajo que los propios empleados.
Compromiso: cada uno usa su propio termómetro
Managers y empleados no se basan en las mismas señales para medir el compromiso. El 85 % de los managers se fija ante todo en la proactividad, mientras que el 37 % de los empleados cita las horas pasadas en el trabajo como prueba de su compromiso, frente a solo el 9 % de los managers.
Esta diferencia de interpretación se refleja también en la percepción del esfuerzo: el 58 % de los empleados afirma hacer más de lo que se espera de ellos en el día a día, mientras que solo el 36 % de los managers lo percibe.
Parte del esfuerzo adicional de los empleados puede quedar así invisible para sus responsables, sobre todo cuando los criterios de compromiso y las expectativas no se explicitan de la misma manera.
Retención: el riesgo está identificado, pero sus causas siguen sin entenderse bien
A dos años vista, el 27 % de los empleados afirma no verse en su empresa y el 12 % aún no sabe si seguirá en ella. El 41 % de los managers identifica un riesgo de salida en su equipo, pero solo el 8 % lo considera realmente importante.
No obstante, esta comparación debe matizarse: a los managers se les preguntó por la parte de su equipo que podría marcharse, mientras que los empleados respondían sobre su propia proyección. Las categorías no son, por tanto, directamente comparables.
En cambio, las diferencias son muy claras en cuanto a los motivos que podrían provocar una salida. El 68 % de los managers cree que una mejor remuneración podría llevar a sus empleados a marcharse, frente al 43 % de los propios empleados.
Por el contrario, los managers subestiman motivaciones más ligadas a las elecciones de vida: el 31 % de los empleados cita un proyecto personal como posible motivo de salida, frente a solo el 15 % en la percepción de los managers, y el 23 % menciona el equilibrio vital, frente al 13 % entre los managers.
La gran brecha aparece sobre todo cuando hay que interpretar al otro
En las dimensiones más factuales, managers y empleados describen sin embargo una realidad bastante similar. El 72 % de los managers y el 67 % de los empleados citan la sede como principal lugar de trabajo, y el ritmo de dos días de teletrabajo a la semana predomina en ambos lados. Las diferencias aparecen sobre todo cuando hay que interpretar los motivos, las intenciones o el esfuerzo del otro.
Los managers ven bastante bien lo que se ve, pero interpretan más lo que no se ve. Una «gran brecha» que se debe menos a una falta de buena voluntad que a la necesidad de reforzar el diálogo y la cercanía entre managers y empleados.
Para Comet y Forvis Mazars, estos resultados subrayan la importancia de multiplicar las ocasiones para aclarar las expectativas, las palancas de motivación y las señales de compromiso. En un contexto de trabajo híbrido y de menos intercambios informales, estas conversaciones permiten sobre todo evitar que cada uno interprete la misma realidad solo desde su propio punto de vista.
Los resultados del Barómetro RR. HH. 2026 se presentaron el 6 de octubre durante una mañana reservada a directores de RR. HH. en Comet Étoile, con una mesa redonda que reunió a Victor Carreau, cofundador y CEO de Comet, y a Raphaël Bolard, socio de Transformación de RR. HH., Learning & Change Management en Forvis Mazars.
El Barómetro RR. HH. 2026 «Managers vs. empleados: ¿la gran brecha?» está disponible para descargar.
Metodología
El Barómetro RR. HH. 2026 de Comet y Forvis Mazars se basa en una encuesta realizada entre abril y junio de 2026 a 159 personas de más de 50 empresas, desde microempresas hasta grandes grupos. La muestra se compone de un 49 % de managers y directivos y un 51 % de empleados.
Se administraron dos cuestionarios espejo en torno a nueve temáticas, desde la relación con el trabajo hasta los motivos de salida. Para cada tema, a los managers y directivos se les preguntaba por su percepción de sus equipos, mientras que los empleados respondían sobre su propia experiencia.
Contactos de prensa
Agencia Taddeo para Forvis Mazars: Camille Duchiron, camille.duchiron@taddeo.fr, +33 6 50 52 44 43
Agencia Linker para Comet: Léa Schlackman, lea@linker-agency.com, +33 6 86 32 97 34
Acerca de Forvis Mazars
Forvis Mazars Group SC es un miembro independiente de Forvis Mazars Global, red mundial de referencia en servicios profesionales. Operando como partnership internacional integrado en más de 100 países y territorios, Forvis Mazars Group está especializado en auditoría, fiscalidad y consultoría. El partnership integrado se apoya en la experiencia y la diversidad cultural de sus equipos (más de 40.000 profesionales en todo el mundo) para acompañar a clientes de todos los tamaños en cada etapa de su desarrollo.
Acerca de Comet
Fundada en 2016, Comet es uno de los líderes de los espacios urbanos para eventos, con 14 direcciones en París, Bruselas y Madrid. La empresa diseña y gestiona lugares de vida y de trabajo dedicados a los momentos colectivos de las empresas, ya sean reuniones, seminarios, formaciones o eventos corporativos, pero también a su día a día, del coworking a las oficinas operadas. Comet aplica a los entornos de trabajo los códigos de la hospitalidad, a través de la arquitectura, el diseño, la restauración, la tecnología y el servicio, en beneficio de la experiencia y del rendimiento colectivo. En diez años, Comet ha recibido a más de un millón de visitantes de cerca de 7.000 empresas clientes. Desde julio de 2026, Comet pertenece mayoritariamente a Icade, con un 81,5 %.
